Resumen del libro «La práctica de la inteligencia emocional» – Daniel Goleman

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Goleman es uno de los psicólogos más famosos de los últimos años, debido al best-seller internacional de su libro: Inteligencia Emocional (1995).

A pesar de que el concepto de inteligencia emocional aparece en la literatura gracias a los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer en el año 1990, fue Goleman quien, gracias a la publicación de su obra, hizo famoso dicho concepto. En la actualidad, la inteligencia emocional se aplica en muchos campos (clínica, organizaciones, deporte…) porque aporta beneficios tanto para la salud mental como para el rendimiento (deportivo o laboral).

A continuación compartimos con fines educativos el resumen que hizo el Blog LEADERSUMMARIES para sus lectores, esperamos que sea de utilidad para toda la comunidad docente.

La práctica de la inteligencia emocional

Tras la publicación de Inteligencia Emocional, Daniel Goleman recibió una avalancha de cartas, invitaciones y propuestas para explorar las implicaciones de la competencia emocional en el mundo del trabajo. Su investigación había puesto en entredicho la excesiva importancia que se solía dar al intelecto como factor decisivo para evaluar a las personas y, por supuesto, como criterio central para contratar, juzgar, promover y valorar a los trabajadores. No fueron pocas las empresas y las personas que encontraron aquí una constatación científica de lo que ya les habían sugerido sus propias intuiciones y experiencias.

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Desde hacía algunas décadas, en su país se venían realizando algunos programas de formación para promover este tipo de habilidades emocionales, pero eran esfuerzos aislados y poco rigurosos. Movido por estos hechos, Goleman desarrolló durante dos años una investigación exhaustiva sobre el papel que ocupa la inteligencia emocional en el funcionamiento óptimo de individuos, equipos y organizaciones. Y si bien estas apreciaciones no resultan novedosas, lo que sí es innovador es el extenso soporte empírico que las sustenta, pues el autor recogió una multitud de estudios realizados durante veinticinco años en cientos de empresas, los cuales permiten cuantificar con asombrosa precisión el valor exacto de la inteligencia emocional para el éxito profesional.

Actualmente, la oferta de profesionales con las capacidades intelectuales y las destrezas técnicas que requiere el mercado es abundante, gracias a la extensión de la educación superior, a la globalización de la fuerza de trabajo, a la asistencia prestada por las nuevas tecnologías y a otras tantas razones que explican el aumento y la homogeneidad en los niveles de capacitación técnica e intelectual de los trabajadores. Así las cosas, lo que marca la diferencia entre unos y otros, lo que hace que algunos sean trabajadores “estrella” mientras que otros no pasan de ser empleados mediocres, no hay que buscarlo tanto en su capacidad de razonamiento como en otras destrezas personales, como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad, la capacidad de persuasión y, en general, aquellas habilidades que configuran lo que se ha dado en llamar “inteligencia emocional”.

Prevalencia de la inteligencia emocional en el ámbito laboral

El taylorismo de comienzos del siglo XX dio lugar a una escuela de racionalización del trabajo que, inspirada en el funcionamiento de las máquinas, analizaba los movimientos mecánicos más eficaces para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Con esta corriente de pensamiento vino aparejada la idea de que la excelencia humana, aquello que hacía que unas personas se destacaran más que otras en la vida y en el trabajo, había que buscarla en las capacidades de su mente. Y de ahí surgieron los tests de coeficiente intelectual, con los que empresas, universidades y otras instituciones comenzaron a seleccionar y evaluar a sus miembros.

Sin embargo, según diversos estudios, como los que Robert Sternberg menciona en su libro Inteligencia exitosa, la correlación entre el coeficiente intelectual y el nivel de eficacia de las personas en el desempeño de su trabajo no suele superar el 10% y, en ocasiones, es incluso inferior al 4%. En otras palabras, la medida del coeficiente intelectual se equivocará entre un 90% y un 95% de los casos cuando intente predecir el éxito laboral de una persona.

En 1973, David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, publicó un artículo titulado “Pruebas para la competencia antes que para la inteligencia” que significó una ruptura radical con el planteamiento tradicional. Según McClelland, los rasgos que diferencian a los trabajadores sobresalientes no había que buscarlos en las aptitudes académicas tradicionales, sino en ciertos rasgos personales o en un conjunto de hábitos que permiten un desempeño laboral más eficaz, como por ejemplo la empatía, la autodisciplina y la iniciativa. Esta revolucionaria propuesta está en el origen de los abundantes estudios realizados con cientos de miles de trabajadores durante el último cuarto de siglo: con ellos se ha constatado que la inteligencia emocional es el factor común a todas aquellas aptitudes que sustentan el éxito.

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Lo anterior no significa que haya que desestimar por completo la importancia de las habilidades intelectuales, pues éstas constituyen una competencia umbral, en la medida en que suelen ser condición necesaria para acceder a ciertos campos académicos o profesionales. Lo que no se debe dar por hecho es que sean la condición suficiente para el éxito, pues una vez que se ha ingresado en una determinada área (y más si se trata de una disciplina muy exigente en términos cognitivos) se va a competir con el selecto y reducido círculo que ha logrado sortear todos los exámenes, pruebas y requisitos para estar allí.

Por tanto, lo que diferenciará a unos y a otros y definirá a los trabajadores “estrella” no será un par de puntos en el coeficiente intelectual, sino el desarrollo de sus inteligencias emocionales. Generalmente estas habilidades no se habrán evaluado y es posible que entre unos y otros haya unas diferencias abismales, que serán las que expliquen desempeños tan disímiles. Al fin y al cabo, hasta las personas más inteligentes se vuelven estúpidas ante la presencia de emociones descontroladas.

Con la experiencia y con la pericia sucede algo semejante que con las capacidades del intelecto: aunque para el éxito en un trabajo se requiere una adecuada combinación de sentido común más conocimientos y habilidades para completar las tareas que lo componen, la presencia de estos factores no garantiza que una persona destaque sobre los demás. En síntesis, pues, los trabajadores “estrella” tienen unos niveles notables de capacidad intelectual, destreza técnica y experiencia más o menos elevados en función del tipo de trabajo que desempeñen, pero estos elementos no explican por sí solos sus excelentes desempeños.

Un análisis realizado sobre 181 modelos utilizados por empresas y organizaciones de todo el mundo para evaluar la excelencia de sus profesionales permitió establecer que el 67% de las habilidades que se asumen como esenciales para el desempeño eficaz en el trabajo son de índole emocional, con independencia de la naturaleza u orientación de las empresas. Además, esta proporción es mayor cuando se asciende en el escalafón profesional, tal como sugieren los estudios realizados por una organización de más de dos millones de empleados y que dispone de una estimación detallada de las competencias que requiere cada trabajo: el gobierno de los Estados Unidos. Cuanto más alto es el nivel del trabajo que realizar, menor la importancia de la habilidades técnicas o intelectuales y mayor la incidencia de competencias emocionales asociadas al liderazgo.

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Las repercusiones económicas de todo esto son latentes, como puso de manifiesto un estudio liderado por John Hunter en el que se comparaba el rendimiento de los trabajadores estrella (el 1% superior de la lista) con los trabajadores que ocupan cargos medios. Cuando se trata de profesiones complejas, como agentes de seguros, jefes de contabilidad, médicos y abogados, el valor añadido de los “estrella” es del 127%. Un directivo estrella puede multiplicar por millones los beneficios de una gran empresa, con la misma facilidad con que un directivo mediocre la puede conducir al fracaso.

Conclusión

Si usted trabaja en una empresa grande o ha presentado su candidatura para solicitar un empleo, es muy posible que (sin haberlo notado) haya sido evaluado en función de sus competencias emocionales. Si usted ocupa un cargo directivo o tiene gente a su cargo, ha de saber que este tipo de habilidades tiene efectos muy positivos en la eficacia y productividad, y debe plantearse la forma en que las está promoviendo o las está desalentando. Si usted, finalmente, trabaja por su cuenta o pertenece a una pequeña empresa, ha de saber que las habilidades emocionales determinan su rendimiento y que el éxito de su carrera está profundamente ligado a ellas.

En cualquier caso, sea cual sea su situación con respecto al trabajo, la inteligencia para conectar con sus emociones y con las de las demás personas le permitirá alcanzar cotas mucho más altas de excelencia.

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