La evolución del papel directivo ha traído consigo un aumento de las competencias, cualidades y capacidades que este tiene que poseer. No sólo se pretende que el director gestione un proyecto y le saque todo el partido posible, sino que además se pretende que lidere, que sea capaz de implicar, colaborar, buscar la satisfacción de los miembros, innovar y mejorar continuamente (Lorenzo, 2004).
Pese a esto, Fernández (2002) indica que la dirección escolar no ha evolucionado como lo ha hecho la dirección de otros organismos, por lo que ahora debe hacer frente a viejos modelos jerárquicos, y roles preestablecidos con el fin de “conseguir los resultados adecuados, prevenir los fallos y organizar las actividades educativas para que se consigan los objetivos de la educación, superar las diferencias sociales y buscar el desarrollo óptimo de cada persona” (p.30).
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Se busca en una misma persona multitud de roles totalmente diferentes (gestor económico, motivador, analista de la situación de su centro…), que quizás sea más fácil de poner de manifiesto teóricamente, que aplicarlas en la práctica cotidiana de un centro.
Tres factores o ámbitos esenciales para una nueva gestión directiva según Fernández y Lorenzo:
1. Desarrollar una cultura de centro en la que converjan todos sus miembros compartiendo una misma misión y visión de la organización.
Este es quizás el factor más importante y comentado por todos los analistas. González citando a Leitwhood y Jantzi (2000) aboga, como idea básica para un modelo nuevo de gestión, por el hecho de promover y cultivar la visión de lo que debería ser el centro, para poder compartir la idea del significado, propósitos y actuaciones de la organización, comunicándose con los profesores y logrando de ellos asentimiento y compromiso. Para llegar a esto, se debe buscar la identidad del centro y asimilarla por todos sus miembros, para que así sea el punto de partida común del cual surjan propuestas y soluciones (Fernández, 2002).
Para Álvarez (2003) el liderazgo en las escuelas se debería manifestar en la capacidad de implicar a la comunidad educativa en un proyecto de futuro que responda a los procesos clave del centro y proporcione el incentivo y la ilusión necesaria para trabajar con objetivos
comunes.
Por esto, el director debe ser el encargado de promover un ideal educativo, un ideal en la organización en el que se puedan desarrollar otros líderes del centro, y por lo tanto crear y potenciar los recursos humanos ya existentes. En este respecto, si pensamos en el organigrama formal de Mintzberg el director debería influir (de forma democrática) en la creación de una cultura educativa o ideal común junto al resto de los agentes del centro, para que a su vez esta cultura influyera en todo el centro.
2. Gestionar de forma moderna.
Es decir, maximizar los recursos de que dispone el centro, adaptándolos a su realidad, y creando acciones útiles con resultados positivos. Esta forma de gestionar “moderna”, de la que nos habla Hernández, no hace referencia únicamente a gestionar el horario de los profesores, o gestionar instalaciones o materiales. Esta maximización de recursos hace referencia también a los recursos humanos. El director debe ser capaz de reconocer y potenciar las cualidades y capacidades de sus miembros, de implicar a sus alumnos y familias para que todos se conviertan en el motor de los cambios de un centro.
Y es que cuando se habla de liderazgo y dirección, autores como Groon (2003), Spillane (2006), González (2008)…. explican que este liderazgo no es concebido como un ejercicio de influencia unilateral que surja únicamente del director. Sino que se entiende el liderazgo como una “energía” colectiva de todos los individuos cuando trabajan en el mismo sentido y dirección. Es obsoleta la concepción de que el liderazgo reside en una concepción formal, rígida, y exclusiva del director del centro escolar (González, 2003). Por eso es necesario el carácter distributivo de este liderazgo.
A este respecto es importante la afirmación de Maureira: “se busca que el liderazgo abrace un modo de trabajo pedagógico de vanguardias y manifestación esencial en la dirección de los centros hacia la eficacia” (p.3)
3. Promover un liderazgo educativo (pedagógico).
Como señala Elmore (en González, 2003, p.6) “el liderazgo se entiende como la guía y dirección de la mejora de la enseñanza”. Ya que la raíz del liderazgo en un centro escolar no debe enfocarse en la gestión sino en la educación (Greenfield 1995, en González 2003). Sobre este estilo se debe orientar a la comunidad educativa hacia la consecución de los objetivos propuestos, unos objetivos que deben estar lejos de administrar o gestionar, acercándose mucho más al campo educativo. Como defiende Maureira (2006), el papel y la función de un director debe buscar el fomento de estrategias y procesos que influyan significativamente en la finalidad de la educación: el aprendizaje de todos y de cada uno de sus alumnos.
Este autor cita los estudios de Brookover y colaboradores (1995) quienes analizando centros con altos niveles de rendimiento observaron un rasgo de similitud entre ellos. Todos estos centros tenían directores dedicados a un liderazgo instructivo, en el que visitaban las clases frecuentemente y asumían las responsabilidades educativas de la escuela. En cambio, en aquellos centros con peor rendimiento, el director asumía más labores de gestión y de control de la disciplina.
Estos factores forman el núcleo de una nueva gestión, donde el director es capaz de buscar colaboradores educativos dentro de un sentido común para alcanzar objetivos educativos claros. Porque si esto no se produce, caemos en una concepción “heroica” de la tarea del director (González, 2008): esa persona solitaria que lucha diariamente en su despacho contra todos los problemas que surgen en el centro. Así, en contra de esta concepción “arcaica”, se debe buscar una estructura compartida donde todo el grupo trabaje junto: “grupos de personas que trabajan juntas influyen más en lo que ocurre en las escuelas que un solo individuo” (González, 2008, p.91).
Para conseguir este propósito la literatura en torno a la tipología del liderazgo educativo es extensísima, y nos hablan de modelos de liderazgo transformacional (Bass), instructivo (Duke), compasivo (Swann), resonante (Goleman y Boyantzis)…
Competencias y características del nuevo director
A lo largo de este trabajo ya se han mostrado muchas de las características y competencias otorgadas al director. Son muchos los trabajos que hablan sobre estas: Martínez (1984), Borrel (2000), Fernández (2002), Lorenzo (2004), Maureira (2006)… A continuación, se presentan las capacidades que debe poseer un director según estos autores:
- Lectura de la realidad y perspectivas de futuro. Es importante que sea capaz de analizar de forma real la situación social que rodea el centro y aquellas situaciones a las deberá hacer frente.
- Capacidad para analizar puntos fuertes y débiles. Ser capaz de saber entender la realidad del centro y utilizar las herramientas de que dispone en la mejora del centro.
- Importancia de la autoestima y fuerza emocional. Como ejemplo de superación y apoyo.
- Puente entre centro y comunidad, con la finalidad de integrar ambos en el mismo objetivo educativo: la educación del alumno.
- Fuerza de propósitos. Capacidad para asumir conductas firmes y rígidas, especialmente en la sustitución e incorporación de maestros. Así como para desafiar estructuras normativas impuestas desde el exterior y apoyar acciones educativas concretas.
- Guía de la educación. Borrel en 2000 siguiendo el trabajo realizado por Weber y Edmonds (1979, 1982) sobre escuelas eficaces e ineficaces, señala que una de las diferencias entre ambas era el papel del director como guía de la educación, cumpliendo este los siguientes parámetros:
- Apoyar el esfuerzo de los profesores.
- Ayudar a los profesores a completar el procedimiento en el aula.
- Asumir la responsabilidad de la evaluación. PISA 2009 sugiere no sólo la importancia de la autonomía en la dirección del centro, sino la importancia de ir aparejada a una rendición de cuentas. Este informe indica que suelen ser mejores los resultados de los estudiantes en aquellos centros que combinan “de manera inteligente” autonomía y rendición de cuentas. Además, muestra como en los países en los que no se produce un sistema de evaluación, los centros con mayor autonomía tienen peor rendimiento.
- Establecer y hacer cumplir las normas a profesores y alumnos.
- Impulsar el buen clima de relaciones humanas, regido por la comunicación entre profesores y por el trabajo en equipo, como base para una correcta colaboración y planificación (Coleman, 1996 y Weber, 1971, en Maureira, 2006).
- Capacidad para implicar a los miembros. Y no sólo de implicarlos por separado, también ser capaz de propiciar y apoyar los procesos de colaboración entre profesores, ya que el individualismo docente atomiza la educación (González, 2008). Como defiende Ken Robinson (2011) nos hemos acostumbrado a que nuestro sistema escolar fragmente la cooperación entre individuos (cada profesor en su clase, cada alumno se sienta por separado…) pero olvidamos que las personas somos seres sociales, y que esta socialización y colaboración forma parte del espíritu propio de las personas.
- Compartir el liderazgo. Ya se ha mostrado como el liderazgo debe dar la oportunidad a todos de influir en las señas de identidad, así como participar en todos los procesos del centro. El liderazgo ya no se entiende como una cualidad en exclusiva de una persona, ahora se debe convertir en una responsabilidad de todo el centro, donde el director sea quien organice alrededor de un propósito común y acordado por todos los profesionales del centro, y donde sea capaz de mantener ligados a todos los que forman parte del sistema en una dirección común.
Competencias del director según LOMCE (Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa)
Todas estas características y cualidades que debe poseer un director están planteadas de forma teórica. Pero realmente, ¿cómo se plasman en el actual sistema educativo?
Se podría mostrar cuáles son las competencias que se le otorgan al director actualmente, en cambio, es mucho más interesante poder estudiar las competencias referidas al director en un sistema educativo en el cuál el concepto “moderno” de gestión, autonomía y liderazgo directivo se contempla en sus cimientos. Por ello, se muestran cuáles son las competencias del director recogidas en el anteproyecto de la LOMCE (2012):
- Ostentar la representación del centro, representar a la Administración educativa en el mismo y hacerle llegar a ésta los planteamientos, aspiraciones y necesidades de la comunidad
educativa. - Dirigir y coordinar todas las actividades del centro, sin perjuicio de las competencias atribuidas al Claustro de profesores y al Consejo Escolar.
- Ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos del proyecto educativo del centro.
- Garantizar el cumplimiento de las leyes y demás disposiciones vigentes.
- Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro.
- Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación en la resolución de los conflictos e imponer las medidas disciplinarias que correspondan a los alumnos, en cumplimiento de la normativa vigente sin perjuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar en el artículo 127 de esta ley orgánica. A tal fin, se promoverá la agilización de los procedimientos para la resolución de los conflictos en los centros.
- Impulsar la colaboración con las familias, con instituciones y con organismos que faciliten la relación del centro con el entorno, y fomentar un clima escolar que favorezca el estudio y el desarrollo de cuantas actuaciones propicien una formación integral en conocimientos y valores de los alumnos.
- Impulsar las evaluaciones internas del centro y colaborar en las evaluaciones externas y en la evaluación del profesorado.
- Convocar y presidir los actos académicos y las sesiones del Consejo Escolar y del Claustro de profesores del centro y ejecutar los acuerdos adoptados en el ámbito de sus competencias.
- Realizar las contrataciones de obras, servicios y suministros, así como autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del centro, ordenar los pagos y visar las certificaciones y documentos oficiales del centro, todo ello de acuerdo con lo que establezcan las Administraciones educativas.
- Proponer a la Administración educativa el nombramiento y cese de los miembros del equipo directivo, previa información al Claustro de profesores y al Consejo Escolar del centro.
- Aprobar los proyectos y las normas a los que se refiere el título .II del título V (sobre la autonomía de centros) de la presente ley orgánica.
- Aprobar la programación general anual del centro sin perjuicio de las competencias del Claustro de profesores, en relación con la planificación y organización docente.
- Decidir sobre la admisión de alumnos con sujeción a lo establecido en esta ley orgánica y disposiciones que la desarrollen.
- Aprobar la obtención de recursos complementarios de acuerdo con lo establecido en el artículo 122.3.
- Fijar las directrices para la colaboración, con fines educativos y culturales, con las Administraciones locales, con otros centros, entidades y organismos.
- Cualesquiera otras que le sean encomendadas por la Administración educativa.
Cualidades que el director de una escuela innovadora debe tener (Aula Planeta)
El panorama educativo actual, en el que se han vuelto imprescindibles las TIC, las nuevas metodologías y nuevos enfoques didácticos, y la personalización del aprendizaje, exige que los centros escolares se adapten, cambien y evolucionen para responder a las exigencias de los docentes, los alumnos y la sociedad en general. De hecho, cada vez son más las escuelas españolas que apuestan por la innovación y se sitúan en la vanguardia educativa. En este proceso la figura del director es fundamental y, por eso, es importante que te prepares y desarrolles las destrezas que harán posible el cambio y te ayudarán a liderarlo. Recopilamos ocho cualidades que debes tener para estar al mando de una escuela innovadora.
- Capacidad para analizar la realidad del centro. Detectar las fortalezas y debilidades del centro escolar resulta clave a la hora de innovar. Es importante que identifiques, estudies e interpretes las características de tu escuela, no solo desde el punto de vista académico, sino teniendo en cuenta a toda la comunidad educativa y los factores ambientales, sociales y culturales que la definen.
- Previsión y mirada hacia el futuro. Además de contar con información precisa y completa sobre el centro escolar, sus características y sus integrantes, es importante que seas capaz de ver más allá y prever problemas y oportunidades. Innovar supone dar un paso hacia el futuro, por lo que la capacidad para comprender y adelantarte a las situaciones puede serte de gran ayuda.
- Liderazgo democrático. Para formar un buen equipo debes ejercer una influencia que ayude a incentivar el trabajo de todos por un objetivo común. Un buen líder toma decisiones, inspira a los componentes del equipo, fija metas comunes y cuenta con el respeto y el apoyo del grupo. Además, el líder democrático ni se impone ni se queda en segundo plano, sino que se apoya en el debate y el intercambio de opiniones del equipo para tomar decisiones.
- Destrezas comunicativas. Para liderar el cambio y llevar a buen término el trabajo en equipo no es suficiente tener buenas ideas y contar con una planificación adecuada. Es necesario transmitirlas, presentar el planteamiento de tal manera que involucre, motive y convenza al grupo. La comunicación es esencial para ello, así como para explicar órdenes, formas de trabajo y líneas de actuación, afrontar situaciones complicadas y solucionar problemas.
- Empatía. Tienes que escuchar a tu equipo, ponerte en el lugar de sus integrantes, comprender lo que les preocupa y reaccionar ante las dificultades que les puedan surgir a lo largo del proceso innovador. Para que el cambio sea realmente eficaz no sirven bandos enfrentados, sino trabajar unidos y, en ese diálogo y colaboración, la empatía es una herramienta fundamental.
- Firmeza y flexibilidad. La innovación implica cambios y requiere que toda la comunidad educativa salga de su zona de confort y se embarque en una aventura emocionante pero exigente. Debes mantenerte firme en las decisiones tomadas e implicar a tu equipo para llevarlas a cabo, pero también permitir cierta flexibilidad para adaptar planes erróneos o demasiado ambiciosos, reconducir problemas y asumir reveses inesperados. En ese equilibrio estará la clave del éxito.
- Reflexión y capacidad crítica. La puesta en práctica del proceso innovador afecta al día a día en el aula y fuera de ella e implica un trabajo de gestión, organización y desarrollo constantes que, sin embargo, deben dejar tiempo para la reflexión. Un centro innovador avanza y cambia, pero lo hace examinando el camino realizado y el director debe impulsar siempre la reflexión, la crítica y la autocrítica. Además, la innovación es una transformación que no termina y por ello debe afianzarse sobre lo conseguido para seguir avanzando e incorporando cambios y mejoras.
Bibliografía:
- Fernández Díaz, María José (2002): “La dirección escolar ante los retos del siglo XXI”. Revista CEE Participación Educativa, no5, pp. 23-38.
- Lorenzo Delgado, Manuel (2004): “La función de liderazgo de la dirección escolar: una competencia transversal”. Enseñanza, 22, pp. 193- 211. Ediciones Universidad de Salamanca.
Este contenido es un extracto de la publicación de: “El director escolar: competencias, funciones y características. Propuestas de mejora del centro.” publicado en la siguiente dirección: reproalba.com | Presentado por: D. ISAAC JOSÉ COLLADO NAVARRO
