En los últimos años, diversos estudios han caracterizado a las escuelas y al liderazgo efectivo. Hace más de 30 años, por ejemplo, el informe “A nation at risk” levantó alertas en Estados Unidos sobre la calidad del sistema educativo. Pese a que luego de éste se realizaron distintas reformas, no todas produjeron mejoras sustantivas en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje. Por otro lado, la evidencia parece indicar que los cambios de elementos individuales en las escuelas, por sí mismos, podrían tener un efecto limitado sobre la efectividad de las organizaciones, por lo que se requerirían mejoras de los establecimientos en su conjunto.
En esta edición presentamos los hallazgos del equipo conformado por Courtney Preston, Ellen Goldring, Edward Guthrie, Russel Ramsey & Jasson Huf (2017), quienes tuvieron como objetivo presentar características clave de las escuelas efectivas, identificadas a partir de la investigación en el área. La profesora Ellen Goldring es una de las invitadas confirmadas a las próximas Jornadas Interamericanas de Dirección y Liderazgo Escolar. A diferencia de otros estudios que han abordado temáticas similares, en este caso el foco está en los establecimientos que imparten el nivel secundario de enseñanza, que poseen desafíos distintos a los de las escuelas primarias: normalmente son de mayor tamaño, suelen poseer mayor división por asignaturas, sus estudiantes son más heterogéneos y reportan mayores tasas de deserción. En la investigación, los autores realizaron una revisión de 91 artículos publicados en revisas científicas. Se incluyeron textos que dieran cuenta de programas, políticas y prácticas a nivel de escuela y que mostraran efectos relacionados con los logros académicos y la permanencia en el sistema escolar.
Los autores concluyeron que las escuelas efectivas tendrían componentes esenciales que, cuando se implementan en conjunto, crean compromiso con el trabajo, las normas y los resultados. Por el contrario, la incapacidad de implementar estos elementos de forma cohesiva podría relacionarse con falta de pertenencia, de compromiso y finalmente, una reducción en los esfuerzos, tanto a nivel de estudiantes como de docentes y líderes. Se identificaron dos componentes centrales relacionados con la efectividad: currículum alineado y riguroso para todos los y las estudiantes y un liderazgo centrado en el aprendizaje, que inspira una visión y la pone en práctica. Estos componentes hacen posible la implementación de los otros factores principales: enseñanza de calidad, uso sistemático de datos, conexiones personalizadas de aprendizaje, cultura de aprendizaje y conducta profesional, rendición de cuentas sobre el desempeño y conexión con comunidades externas. A continuación se explican los dos factores principales:
- Liderazgo centrado en el aprendizaje. Si bien es conocido el efecto de los directores y directivos sobre los logros académicos, existen pocos estudios que aborden esta relación en escuelas de nivel secundario. Un ejemplo de cómo sucede este efecto es a través de prácticas sistemáticas (rutinas) a nivel de organización que posean una intención y un propósito claro y que, además, sean compartidas y estructuradas. Por otro lado, se esperaría que las prácticas directivas tuvieran un foco en gestionar la estructura, los procesos y los recursos de apoyo al aprendizaje y en las estrategias que apoyen una enseñanza de calidad.
- Currículum riguroso y alineado. Se refiere al foco en el contenido en las asignaturas clave y a las habilidades que los estudiantes deberían ser capaces de demostrar. En este aspecto, las escuelas efectivas intentan disminuir la variabilidad entre cursos, promoviendo un acceso equitativo a las diferentes oportunidades de enseñanza (recursos y las experiencias de aprendizaje).
El segundo grupo de componentes es el que permitiría desarrollar compromiso, valores y normas compartidas:
- Enseñanza de calidad. Se refiere a las prácticas y estrategias que las y los docentes utilizan para lograr un alto desempeño en sus estudiantes. Por ejemplo, demostrar conocimiento del contenido curricular, entregarles retroalimentaciones adecuadas, promover el pensamiento de orden superior, desarrollar la autonomía, maximizar el tempo de enseñanza, entre otros.
- Uso sistemático de datos. La investigación ha sido consistente en mostrar que se trata de una práctica efectiva, pero es importante que tanto la información como su análisis estén descentralizados. Se ha encontrado que, cuando los datos están solo en manos de las y los directores, su uso puede verse limitado tanto por su habilidad para procesarlos como por sus creencias. El uso efectivo de datos requiere que éstos estén disponibles para todos los interesados en la organización (incluidos los estudiantes y apoderados) y que, además, exista una verdadera cultura de la toma de decisión basada en datos, convirtiéndose en una práctica sistemática.
- Conexiones de aprendizaje personalizadas. Implica el desarrollo de una relación personalizada entre docentes y estudiantes, centrada en los aprendizajes académicos y sociales. Se esperaría generar un sentido de pertenencia a la escuela, por ejemplo, a través de la creación de actividades extracurriculares y del establecimiento de relaciones de confianza dentro de las salas de clases.
- Cultura de aprendizaje y conducta profesional. Implica la existencia de un foco común, de altas expectativas sobre los estudiantes y de atención a sus necesidades, motivándolos a hacerse cargo de su aprendizaje. Por otro lado, también, implica el desarrollo de actividades de colaboración y aprendizaje profesional entre docentes como, por ejemplo, las comunidades de práctica y las comunidades profesionales de aprendizaje. De esta forma, se fomentaría su percepción de eficacia colectiva sobre los procesos de enseñanza.
- Rendición de cuentas sobre el desempeño. Implica la frecuencia con que el equipo docente recibe monitoreo y retroalimentación sobre sus funciones y responsabilidades con foco en la mejora y, además, la existencia de sistemas de reconocimiento y consecuencias.
- Conexiones con comunidades externas. Se refiere al desarrollo de conexiones robustas entre la escuela, las familias y otras organizaciones de la comunidad, promoviendo así el apego y compromiso con la organización escolar.
Esta aproximación sugiere que el liderazgo en escuelas efectivas requiere articular rutinas y prácticas sistemáticas, promoviendo una cultura centrada en la mejora de la enseñanza. Todo esto, a través de elementos como el uso de datos, el feedback específico y la revisión continua del progreso de estudiantil. De este modo, también estimula a los docentes a posibilidad de conocer y conectarse con el progreso de sus alumnos y alumnas.
Los directivos de las “escuelas efectivas”
Los buenos directivos…
1. Actúan permanentemente como comunicadores de proyectos, políticas, estrategias y visiones.
La comunicación debe estar a flor de piel. Debe ser permanente, pero no forzada, sino natural. Que la gente advierta que nos apasiona la institución donde trabajo, que estamos continuamente mirando al futuro, y viendo siempre la meta como casi lograda. Los que están a nuestro alrededor deben percibir esa seguridad con la que hablamos del futuro, con esa convicción absoluta de que los proyectos puestos en marcha van a llegar a su término de modo exitoso. Hacer partícipes a los demás de los proyectos y estrategias es clave para que ellos también se ilusionen, y valoren más la institución, así como su propio trabajo en la misma. Al hablar con alguien, para comunicarle un proyecto, podemos decirle: “así es como me lo estoy imaginando…”. Con esta frase tan simple, notamos que el otro se ilusiona junto a mí, y compartimos visiones a futuro.
2. Suministran una visión de excelencia y logro a la escuela.
Resaltar siempre lo positivo es fundamental. Siempre ser optimistas, aunque los resultados a veces no acompañen como uno lo esperaba. La excelencia es un trabajo de cada día, no es una meta a futuro. Depende de la calidad de las personas que trabajan en la institución. Destacar los logros de la escuela, por ejemplo, a fin de año, es un modo de cerrar el círculo de aquello que llevó mucho tiempo y esfuerzo durante el año.
3. Presentan un claro sesgo hacia la meta primaria del aprendizaje por parte de los alumnos.
La misión esencial de la educación es enseñar y aprender. Aquellos directivos que consagren su institución a esta misión esencial, no pueden fallar. La meta es que el alumno aprenda. Y esta será la consecuencia natural de una serie de factores: que los profesores se preocupen por sus alumnos, que el ambiente escolar sea el adecuado para lograr el aprendizaje, que los padres no deleguen su rol de educadores en la escuela.
4. Suministran a todos, y en especial al cuerpo docente, metas claras, explícitas, concretas y verificables para orientar su trabajo.
Señalar los objetivos a los docentes es básico. Sin un objetivo final no se puede orientar el trabajo. Sabemos que la finalidad principal es que los alumnos aprendan…pero ¿qué cosas (contenido) y de qué manera (didáctica)? Es fundamental que estos objetivos estén escritos, y a la vista de todos. Y no es suficiente con marcar el rumbo, sino que hay que acompañar a los docentes en este proceso. Que sepan cuánto se están acercando al objetivo, siempre motivándolos. Y cuando se logran, felicitarlos.
5. Emiten señales claras en el sentido de que el aprendizaje por parte de los alumnos es una meta que puede y debe ser lograda.
Para reforzar esta idea, podemos aprovechar cuando algún alumno logra un resultado exitoso en alguna competencia, mostrando que es posible alcanzar los sueños. Porque si en los docentes no hay convicción en este sentido, su vocación de enseñar se puede ir frustrando de a poco, y se vuelven escépticos acerca de la posibilidad real de lograr la meta.
6. Resultan accesibles a todos los miembros de la comunidad escolar.
Nadie debe siquiera pensar que estamos en otro nivel, superiores al resto. Por el contrario, hay que demostrar a todos los miembros de la comunidad escolar que estamos disponibles para lo que necesiten, escucharlos con atención, con apertura de mente para descubrir en las personas aquellas cuestiones en que las podemos ayudar. Es decir, utilizar nuestra autoridad directiva no para imponer, sino para servir. Y esta es la mejor manera de ejercer el poder. No es un detalle menor el tener siempre la puerta abierta de la oficina, invitando de este modo a que la gente entre fácilmente, eliminando barreras.
7. Constituyen una presencia familiar y apreciada en los salones de clases.
En una reunión de padres, por ejemplo, la presencia del directivo es muy apreciada y necesaria, porque demuestra interés en esa actividad. La presencia familiar puede ser ejercida si el director saluda a las personas con las que se cruza, si se interesa por sus problemas, y busca el modo de resolverlos. Seguramente hemos tenido la grata experiencia de entrar a un aula durante alguna clase, y ser saludado por los alumnos y posteriormente cruzar unas palabras cálidas con el profesor. Por el contrario, cuando la presencia del directivo intimida, el ambiente se pone tenso.
8. Acuerdan importancia al crecimiento personal y técnico de los docentes.
Un buen directivo debe estar preocupado por 2 cosas: las personas (crecimiento personal y profesional) y las tareas (que se cumplan los objetivos). Si sólo hay preocupación por lo primero, puede descuidarse lo segundo…y al revés. Hay que buscar un equilibrio para que ambos aspectos se den. Cuando se piensa en cada persona y su posible crecimiento dentro de la institución, luego se traduce en un esfuerzo de las personas en cumplir sus objetivos de su tarea específica.
9. Fomentan el trabajo en equipo.
El trabajo colegiado es mucho más eficaz. Es potenciador y multiplicador. La colaboración entre todos genera más compromiso para lograr acuerdos en común. No es bueno decidir temas individualmente. A veces parece que decidir a solas es más rápido y efectivo. Pero la realidad muestra que esas decisiones no tienen tanto impacto como aquellas que fueron consensuadas. El trabajo en equipo implica los puntos de vista de varios, lo que enriquece la visión de todos, y hace crecer en colegialidad y relaciones humanas.
10. Distribuyen el liderazgo.
Existen varios tipos de liderazgo, pero hay 2 patrones bien marcados: los carismáticos y los racionales. Los primeros no necesitan dar argumentos…uno les cree por quiénes son. Los segundos convencen al resto a través de sus razonamientos. Un buen líder, sea del tipo que sea, sabe distribuir ese liderazgo, porque es consciente de que de este modo se potencian la capacidades de todos. Al mismo tiempo, el hecho de delegar funciones a otros, demuestra confianza en ellos, lo cual refuerza su liderazgo. A veces hay que reconocer que nosotros no podemos llegar a todo, y empezar a delegar liderazgo.
11. Establecen nexos y negocian.
Una vez, cuando entrevisté a una autoridad de la escuela, le pregunté cuál consideraba que era su talento. Me respondió: “saber negociar con la gente”. Esta capacidad es muy importante, ya que muchas veces se nos presentan conflictos entre dos partes, y hay que escuchar a ambas, sabiendo mediar una solución. En todo negocio hay 2 intereses, y ambos deben quedar satisfechos: es el famoso “ganar-ganar”. Para esto hay que ponerse en el lugar de los interesados, conocerlos, y buscar conducir la situación. El hecho de establecer nexos, armar equipos, ser puente entre unos y otros, es una cualidad muy importante para un directivo.
12. Gozan de un alto grado de autonomía.
Es necesario para alguien que tiene un cargo de gobierno, tener la libertad de movimientos necesaria, en la cual se siente cómodo para desempeñar esa función. Moverse dentro de un marco establecido por el ideario institucional, pero con mucha autonomía. Recuerdo cuando me entrevistaron para admitirme en la institución educativa donde trabajo, me dijeron: “No tenés horario fijo: sentíte libre de movimientos… como Messi”. Y eso me dio mucha confianza y motivación para hacer mejor mi trabajo.
13. Participan de los procesos de la selección, actualización y remoción del personal.
Si estamos convencidos de la misión de la institución, también seremos conscientes de que para lograrlo, debemos poner hincapié en el perfil de personas que se necesitan para ello. Y para eso es necesario una selección acorde. Aquí es donde entra el tema de las entrevistas, clave para la selección del personal. Pero allí no termina todo, ya que el seguimiento y la evaluación también son muy importantes.
Tengamos en cuenta estas capacidades, a la hora de pensar en una ESCUELA EFICIENTE: porque para cambiar la educación, necesitamos buenos directivos.
Este contenido ha sido publicado originalmente por liderazgoescolar.uc.cl y gestioneducativa.ar
